Las empresas de manufactura que tienen fuertes reservas de capital o acciones de gran valor tienen una oportunidad única en el difícil ambiente del mercado actual. El valor de las acciones de los competidores se ha depreciado a un nivel tal que ha generado una oportunidad de compra a bajo costo que se presenta una vez cada 20 o 30 años. Y mientras que la actividad total en fusiones y adquisiciones en la mayoría de las industrias bajó significativamente en el pasado reciente se prevé que baje aún más en el 2017.
Todas las compañías tienen activos en sus hojas de balance que podrían transformarse en efectivo en un tiempo relativamente corto. Veamos esta idea con más detalle. Hablamos de efectivo que sirve para cubrir gastos cuando las líneas de crédito se reducen; efectivo que puede invertirse para adquirir nuevo equipo cuando los préstamos bancarios se vuelven difíciles de obtener. En suma: efectivo que puede ayudar a financiar las inevitables oportunidades de adquisición que surgen durante toda recesión. Entonces, ¿qué sentido tiene comprometer efectivo en inventario de lento movimiento o peor aún obsoleto, o cuentas por cobrar excesivamente altas?
Por otra parte, el crédito es cada vez más difícil de conseguir, tanto para empresas como para consumidores. La pérdida de empleos y la volatilidad del mercado de valores están frenando el gasto del consumidor.
Ahora es momento de poner en la mira iniciativas específicas que reduzcan los requerimientos de capital de trabajo y coloquen a su compañía en una posición financiera capaz de sobrellevar exitosamente la tormenta económica.
El presente artículo revela algunas de las tácticas que la dirección puede seguir para reducir permanente y rápidamente los requerimientos de capital de trabajo y mejorar el flujo de efectivo.
El capital de trabajo es la liquidez operativa que un negocio tiene disponible a diario. En términos contables, es el producto de los activos actuales de una compañía (inventarios, cuentas por cobrar, efectivo) menos los pasivos actuales (cuentas por pagar, pagos de préstamos a corto plazo). Tener un capital de trabajo positivo asegura que una empresa cuente con los fondos necesarios para hacer pagos de deuda de corto plazo y cumplir con los gastos operativos. Nos referimos a obligaciones esenciales, como el pago de la nómina.
Las medidas que deben tomarse para reducir los requerimientos de capital de trabajo no son ningún misterio. De hecho, pueden enumerarse fácilmente: Reducir inventario, descontinuar productos o servicios poco redituables y acelerar la recuperación de las cuentas por cobrar. El reto consiste en arreglar los procesos subyacentes, que frecuentemente se pasan por alto
durante los períodos de fuerte crecimiento de ventas y que sin embargo devoran de manera escandalosa exceso de efectivo.
La siguiente tabla muestra la reducción de trabajo potencial para una compañía de $150 millones de dólares y para otra de $500 millones.
El tiempo es esencial
La habilidad para alinear los niveles de inventario con la demanda real de los clientes se vuelve más crítica durante los períodos de alta volatilidad, que tienden a elevar los niveles de inventario de seguridad. Es fácil caer en la trampa del exceso de productos equivocados, mientras escasean los productos de moda o el más popular.
A muchos ejecutivos les gusta decir que sus compañías están “enfocadas al cliente”, y de hecho aplican esa filosofía dentro de las áreas de servicio al cliente y ventas de la organización. Sin embargo, la mayoría de los directivos no han traducido el enfoque al cliente a las áreas de operaciones y cadena de suministros del negocio.
Sus procesos de planeación y procuración son inflexibles; tienen una visibilidad limitada de la demanda y no saben cómo reaccionar con la agilidad suficiente ante las condiciones cambiantes del mercado.
Un equipo de proyectos bien enfocado con representantes de todas las áreas de la organización, capaz de convocar a gente adicional para atacar áreas-problema específicas en el momento indicado, puede lograr reducciones dramáticas en el capital de trabajo en un período de 8 a 10 semanas. Y aunque parezca difícil de creer, unas cuantas mejoras modestas en la rotación del inventario y el ciclo pedido-pago de 5% a 10% pueden liberar millones de dólares.
Uno de los deberes primordiales del equipo de reducción de capital de trabajo radica en entender los distintos segmentos de demanda y el nivel de variabilidad dentro de estos segmentos, y, en consecuencia, instituir cambios en los procesos que sean más sensibles a las fluctuaciones de la demanda. Dichos esfuerzos inician con la segmentación de la demanda.
La mayoría de los métodos de planeación, producción y gestión de inventarios tratan a todos los productos como si fueran el mismo, aplicando la misma regla general a los niveles de inventario en todos los segmentos. De hecho, desde el punto de vista de la optimización de recursos, cada segmento de demanda podría requerir una estrategia de servicio diferente.
Analizando el volumen y frecuencia de los pedidos para cada unidad de almacenamiento (SKU), el equipo de capital de trabajo puede determinar, por ejemplo, qué productos pueden ser fabricados utilizando un sistema de “jalón”; cuáles sólo deben ser producidos sobre pedido y cuáles ni siquiera deberían ser producidos. Convertir cualquier producto de alto volumen y baja variabilidad de fabricar para almacenar a un sistema de resurtido tipo “jalón”, reducirá el inventario de bienes terminados y mejorará los márgenes brutos. También dará a los minoristas y distribuidores la oportunidad de ahorrar, reduciendo los costos relacionados con el inventario en el punto de venta.
La gestión de demanda intenta reconciliar las actividades de ventas y marketing (que tienden a enfocarse en pedidos y dinero) con las de operaciones, que se enfocan en recursos y producción. Su meta consiste en alinear mejor las políticas de ventas —como promociones, estructuras de precios y frecuencias de entrega, que suelen aumentar la volatilidad de la demanda— con las capacidades de producción. Eliminar la volatilidad puede revelar los requerimientos de capacidad reales, reducir las necesidades de capital y mejorar los niveles de servicio.
En la siguiente gráfica, las familias de productos que están dentro del Cuadrante 1 exhiben una demanda de volumen alta y estable, lo cual las hace ideales para un sistema de arrastre o de “jalar”. Un producto muy variable de bajo volumen, como el que cae dentro del Cuadrante 3, sugiere una estrategia de fabricación sobre pedido. También es un candidato a ser descontinuado.
El equipo de capital de trabajo debe trabajar para eliminar las políticas internas que contribuyan a la volatilidad y eleven los niveles de inventario de seguridad. Entre ellas se incluyen las órdenes con cantidades mínimas que disminuyan los pedidos, así como los descuentos por frecuencia o de fin de trimestre que impulsen a los clientes a retrasar sus compras.
Dichas prácticas pueden contribuir a fluctuaciones descontroladas de demanda. Emitir pronósticos enlazados con las condiciones actuales del mercado y con otros métodos de ventas colaborativas y de planeación de operaciones puede servir para alinear mejor la producción con la demanda. Por otra parte, desde el punto de vista interno, las políticas de compras por lote y las entregas infrecuentes pueden aumentar los inventarios de materia prima y la erogación de efectivo.
Adicionalmente a la segmentación de demanda, una revisión simultánea del portafolio de productos de la compañía puede revelar cuáles son las unidades de almacenaje (SKU) que apenas logran cubrir sus gastos, así como las que tienen márgenes negativos. Este análisis revelará los ajustes de precios que deben hacerse o que deben ser descontinuados. Tales esfuerzos de racionalización de unidades de almacenaje no sólo liberarán efectivo, sino que podrán bajar los costos operativos y mejorar las ganancias.
Acelerar el Ciclo Facturar-a-Cobrar
Una de las primeras señales de que una compañía está en problemas, independientemente del estado de la economía global, es el aumento en el número de días que tardan en pagar a sus proveedores. Del otro lado de la ecuación del flujo de capital, los períodos de incertidumbre en los mercados frecuentemente disparan la tendencia a ajustar los términos de pago, por ejemplo: de 45 a 30 días netos. Todos quieren retener el efectivo durante más tiempo y cobrar más rápido.
Una táctica común para mejorar el flujo de capital rápidamente consiste en negociar descuentos de precio a cambio de condiciones de pago más expeditas. Estas tácticas sacrifican la utilidad por el aumento inmediato de la liquidez. Sin embargo, existen otras iniciativas —que sí dependen por completo del control interno de la compañía—que pueden afinar el proceso de cuentas por pagar y reducir el ciclo de pedido a efectivo.
Elevar la visibilidad de los métricos relacionados con el efectivo, más allá del departamento de finanzas —como, por ejemplo, promover días de ventas cobradas— puede aumentar la conciencia de todo el equipo en torno a las prácticas de la empresa que impactan el capital de trabajo. Mientras más rápido genere recibos el departamento de facturación y los envíe al cliente después de que un producto o servicio es entregado, más rápido será recibido el pago.
Aunque esto último puede sonar obvio, hay demasiadas compañías que realizan este trabajo en lotes, y llegan a tardar una semana o hasta más en facturar a sus clientes. La facturación electrónica y las herramientas de pago pueden acelerar aún más el proceso de cobro.
Los errores de facturación contribuyen en gran medida a que los ciclos de pago sean demasiado largos. Puede suceder que los precios mostrados no coincidan con los datos maestros, lo cual conduce a una facturación incorrecta que es lógicamente disputada por el cliente. Un análisis que atienda las causas de raíz de tales errores puede ayudar a desentrañar las fallas de proceso que los causan.
Simplificar las condiciones de pago y controlar otras fuentes de complejidad también limita las oportunidades de error. Además, acelerar en sí mismo el proceso de resolución de disputa de la facturación y comunicar rápidamente cualquier problema de cobro, reduce aún más el valor de las facturas vencidas. Claro, si el cliente no está pagando, nos enfrentamos con un problema enteramente distinto.
El equipo de reducción de capital no será capaz de eliminar todas las disputas de cobranza, pero sí puede reducir el número de errores y mejorar el proceso de resolución. Todo ello tendrá un impacto inmediato y de largo plazo en el flujo de efectivo. Asimismo, los cambios en las políticas de gestión de inventarios y la eliminación de productos no redituables liberarán efectivo que puede ayudar a la compañía a sobrevivir durante épocas turbulentas y a invertir en el siguiente período de crecimiento.
Ken Koenemann
Director General de Práctica de Cadena de Valor Lean
TBM Consulting Group