UNA CADENA DE VALOR LEAN COMIENZA CON LA ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA


Un compositor añade una línea curva por arriba o debajo de las notas de una partitura musical para indicar al intérprete que toque un “legato”, uniendo dos notas o más. Si tan sólo pudieras nivelar la demanda de los clientes con un simple toque de la pluma podríamos ligarlo directamente a la producción y al suministro.


Tú sabes que tienes un problema de administración de la demanda si la producción y el suministro no están siempre sincronizados con las órdenes entrantes. Sabes que existe ese problema si aún con periodos largos de tiempo de entrega, no puedes satisfacer las expectativas de entrega de tu cliente. O si, a pesar de contar con altos niveles de inventario, pierdes oportunidades potenciales de ventas porque esos productos están agotados. En los mercados actuales y en una economía incierta, el costo de tales errores—un inventario obsoleto y la pérdida de clientes—puede ser muy alto.


Una Cadena de Valor Lean empieza con el cliente. Aun cuando muchas personas dicen comprender en teoría estos conceptos, muchas iniciativas Lean comienzan en la nota musical equivocada, enfocándose de manera interna, en el taller de fabricación o en las áreas administrativas.


Desafortunadamente, la volatilidad en el volumen de las órdenes puede ocasionar estragos en cualquier intento de reducir el inventario de productos en proceso y crear un flujo constante de material. En la mayoría de los casos esta inestabilidad es auto infligida y es aquí donde entra la administración de la demanda.


La administración de demanda ayuda a todos en la compañía a ver la verdadera demanda del cliente. En el sector retail la verdadera demanda del cliente es el punto de venta cuando éste paga. En otros sectores es el punto final del consumo que da lugar al reabastecimiento a través de la ejecución de la cadena, iniciando con el fabricante y siguiendo con la distribución.


La administración de la demanda equilibra las actividades de ventas y mercadotecnia—que tienden a apuntar todo a órdenes y dinero—así como en las operaciones—que se enfocan en producción y unidades. El objetivo es alinear de la mejor manera las políticas de ventas tales como promociones, tarifa de precios, empaque y frecuencia de entregas —que tiende a incrementar la inestabilidad de la demanda—con las capacidades de producción. Al desaparecer esa volatilidad se revela el verdadero requerimiento de capacidad, reduciendo la necesidad de capital y mejorando los niveles de servicio. Al no tener sobreproducción y eliminar el inventario excedente se reducen los costos de fabricación relacionados con el manejo de dicho inventario.

Segmentación de la Demanda


La mayoría de los enfoques de planeación de producción tratan a los productos de la misma manera. Al analizar y dividir los productos, una compañía puede optimizar la planeación, el control y la fabricación. Diagramar el volumen y la variabilidad para un segmento de productos puede llevar a procesos más predecibles y capaces de dar respuesta de la producción, reduciendo el inventario al mismo tiempo. La segmentación de la demanda, determinará, por ejemplo, si un producto debe ser fabricado usando un sistema de “jalón”, si sólo debe producirse en base a pedido a la medida, o incluso si debe descontinuarse.


Una iniciativa de segmentación de la demanda verá también los volúmenes de producción, los niveles históricos de inventario, registros de embarque y datos de los puntos de venta si es que se encuentran disponibles. Cubriendo estos datos de forma sencilla en una gráfica, puede ser obvio para todos cómo las promociones, la temporada y otros factores de mercadotecnia, influyen en los procesos de demanda y producción.


En la gráfica superior, las familias de productos, que caen en el cuadrante 1, presentan una demanda con un alto volumen y una baja variabilidad, los hace candidatos ideales para fabricarse diario o con una frecuencia predeterminada. Los productos con un bajo volumen y una alta variabilidad, que caen en el cuadrante 4, se recomienda aplicar una estrategia de fabricación bajo pedido. También serían candidatos para descontinuarlos.


Un Buen Ejemplo

Cuando empezamos a trabajar con un proveedor de productos alimenticios en Estados Unidos, éstos continuamente ofrecían promociones para estimular las órdenes. Esto creaba variaciones en el volumen ya que habían entrenado a los clientes a acumular el material y a esperar por los descuentos antes de hacer nuevas órdenes. Los clientes con volúmenes más pequeños tuvieron que comprar paquetes con mayor cantidad, mismos que les tomó meses vender. Nadie en la compañía observó la información del punto de venta que recibieron de los clientes. La fabricación se basaba simplemente en la previsión de ventas, que fue precisa sólo el 55% de las veces. Como resultado, la tasa de abastecimiento del pedido era sólo del 97.7 %, a pesar de tener de 23 a 85 días de inventario.


Al analizar y entender los patrones de la demanda de las diferentes familias de productos, buscando promedios de volúmenes y variaciones en la demanda, los gerentes determinaron que su propia política de inventario fue la que creó la variación en la producción y los envíos. También descubrieron que podían fabricar más productos de lo que habían pensado en un principio utilizando el sistema de jalón. La producción restante consistió en artículos de alta variabilidad, motivados por la temporada o por un patrón de pedidos erráticos.


Comenzando con un centro de distribución, esta empresa de alimentos empezó a liberarse de su cadena de suministro tradicional. Iniciaron con la utilización de un sistema de administración de inventario ya existente para enviar señales electrónicas de reabastecimiento (Kanban) a la producción. Para tener nuevos niveles de almacenamiento, se tuvieron que cerrar varias líneas de producción durante 3 semanas para purgar el inventario extra. Para facilitar aún más la demanda, la compañía cambió sus políticas de venta para permitir a los clientes hacer pedidos más pequeños, con una menor cantidad de productos por empaque. Al final, aunque se tuviera menos inventario en la cadena de suministro, las tasas de cumplimiento fueron mejoradas en más del 98.5%. No teniendo que gastar o invertir de manera innecesaria para cubrir la fluctuación de la demanda, reduciendo los costos por la mano de obra en varios miles de dólares en una sola fábrica.


Al entender y segmentar su demanda y aplicar estrategias de servicios basadas en la demanda a los segmentos apropiados para el cliente, tú también podrás lograr grandes reducciones en el inventario manteniendo o mejorando sus tasas de abastecimiento. Esto comienza estando más cerca del cliente para que todos puedan comprender los patrones de consumo existentes, que vienen de compartir la información en el punto de venta o algún otro indicador de la verdadera demanda. Trabajar con esta información optimizará los niveles de inventario y reducirá el requerimiento del capital de trabajo para los clientes. Mejorar la disponibilidad del producto los hará felices porque podrán conseguir lo que desean cuando lo requieran.


Entre más sincronizada esté tu cadena de suministro, todos se moverán al ritmo de la demanda y mejores serán los resultados. Con mejores resultados la relación con tu cliente será más fuerte y menos probable que busque a otros proveedores y esto debe ser música para tus oídos.


Ken Koenemann

Director de Desarrollo de Negocio

TBM Consulting Group

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Nombre: Víctor Manuel González

Correo:   victor.gonzalez@integra-consultoria.com.mx

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